Cambios

== El marco teórico del ''coaching'' ==

== El marco teórico del ''coaching'' ==

Varias teorías contribuyen a los fundamentos del ''coaching''. La Zona de Desarrollo Próximo (ZDP) de Vygotsky<ref>Vygotsky, L. S. (1978). ''Mind and society: The development of higher psychological processes''. Cambridge, MA: Harvard University Press.</ref> es la zona ideal para incrementar el conocimiento del profesor Lev Vygotsky, psicólogo ruso, presento el concepto de la zona de desarrollo próximo a principios del siglo pasado. Vygotsky básicamente dice que una persona puede ejecutar algunas destrezas independientemente, pero para otras necesita la ayuda de una persona. Cuando la persona se aproxima a las destrezas que no puede hacer independientemente (la zona de desarrollo próximo), otra persona le ayuda hasta el punto en que dicha persona ya puede ejecutar las nuevas destrezas independientemente.

Varias teorías contribuyen a los fundamentos del ''coaching''. La Zona de Desarrollo Próximo (ZDP) de Vygotsky<ref>Vygotsky, L. S. (1978). ''Mind and society: The development of higher psychological processes''. Cambridge, MA: Harvard University Press.</ref> es la zona ideal para incrementar el conocimiento. El profesor Lev Vygotsky, psicólogo ruso, presentó el concepto de la zona de desarrollo próximo a principios del siglo pasado. Vygotsky básicamente dice que una persona puede ejecutar algunas destrezas independientemente, pero para otras necesita la ayuda de otra persona. Cuando alguien se aproxima a las destrezas que no puede hacer independientemente (la zona de desarrollo próximo), otra persona le ayuda hasta el punto en que ya puede ejecutar las nuevas destrezas independientemente.

El trabajo del ''coach'' entonces, es “llevar” a la persona más allá de su zona de confort (la zona donde la persona no tiene que esforzarse) hasta nuevas destrezas y conocimientos. Si el ''coach'' trata de llevar a su cliente demasiado lejos de su zona de desarrollo próximo, encontrara dificultades y es muy posible que su cliente no solamente no pueda ejecutar las nuevas destrezas (o conocimientos), sino también se incomoda mucho (la zona de pánico). El trabajo del ''coach'', en otras palabras, es llevar la persona a la zona de expansión, que es otro termino para la zona de desarrollo próximo (donde la persona se esfuerza, pero no demasiado), donde el cliente puede hacer algo nuevo.

El trabajo del ''coach'', entonces, es “llevar” a la persona más allá de su zona de confort (la zona donde la persona no tiene que esforzarse) hasta nuevas destrezas y conocimientos. Si el ''coach'' trata de llevar a su cliente demasiado lejos de su zona de desarrollo próximo, encontrará dificultades y es muy posible que su cliente no solamente no pueda ejecutar las nuevas destrezas (o conocimientos), sino también se incomode mucho (la zona de pánico). El trabajo del ''coach'', en otras palabras, es llevar la persona a la zona de expansión, que es otro término para la zona de desarrollo próximo (donde la persona se esfuerza, pero no demasiado), donde el cliente puede hacer algo nuevo.

Ver la siguiente figura sobre la zona de desarrollo próximo.

Ver la siguiente figura sobre la zona de desarrollo próximo.

[[Archivo:Zona de desarrollo próximo.png|center|thumb|400px|Zona de desarrollo próximo]]

[[Archivo:Zona de desarrollo próximo.png|center|thumb|400px|Zona de desarrollo próximo|alt=Imagen de círculos concéntricos que ilustra la zona de confort (el círculo más interno), la zona de desarrollo próximo y la zona de pánico (el círculo más externo).]]

Otra base del marco teórico del ''coaching'' es el papel de la auto-eficacia en la enseñanza. Bandura<ref>Bandura, A. (1977). ''Self-efficacy: The exercise of control''. New York Freeman</ref> explicó la auto-eficacia como la creencia que uno mismo tiene suficientes conocimientos y destrezas para cumplir una meta especifica a un nivel designado. La eficacia de la enseñanza se refiere a la creencia del profesor que él/ella puede impactar positivamente el aprendizaje de los alumnos<ref name="cantrell">Cantrell, S., y Hughes, H. (2008). [http://www.learningforward.org/standards/ standards.cfm "Teacher efficacy and content literacy implementation: An exploration of the effects of extended professional development with coaching"]. ''Journal of Literacy Research'', 40 (I), 95-127. Consejo Nacional de Formación Continua. (2010). Standards for professional development.</ref> y afecta el grado en que un profesor puede introducir cambios en el aula<ref>Hochberg, E., y Desimone, L. (2010). "Professional development in the accountability context: Building capacity to achieve standards". ''Educational Psychologist'', 45(2), 89-106.</ref>. Una función importante del ''coaching'' es alentar y apoyar a los profesores con la aplicación y uso de nuevas estrategias, por lo tanto, el ''coaching'' se centra en aumentar la confianza del profesor en su propia capacidad para influir positivamente en el aprendizaje de los alumnos<ref name="knight" />. Los profesores que reciben ''coaching'' reportan mayores niveles de eficacia en emplear estrategias que impactan el aprendizaje de los alumnos comparado con profesores que no reciben ''coaching'' <ref name="knight" />.

Otra base del marco teórico del ''coaching'' es el papel de la auto-eficacia en la enseñanza. Bandura<ref>Bandura, A. (1977). ''Self-efficacy: The exercise of control''. New York Freeman</ref> explicó la auto-eficacia como la creencia que uno mismo tiene suficientes conocimientos y destrezas para cumplir una meta especifica a un nivel designado. La eficacia de la enseñanza se refiere a la creencia del profesor que él/ella puede tener un impacto positivo sobre el aprendizaje de los alumnos<ref name="cantrell">Cantrell, S., y Hughes, H. (2008). [http://www.learningforward.org/standards/ standards.cfm "Teacher efficacy and content literacy implementation: An exploration of the effects of extended professional development with coaching"]. ''Journal of Literacy Research'', 40 (I), 95-127. Consejo Nacional de Formación Continua. (2010). Standards for professional development.</ref> y afecta el grado en que un profesor puede introducir cambios en el aula<ref>Hochberg, E., y Desimone, L. (2010). "Professional development in the accountability context: Building capacity to achieve standards". ''Educational Psychologist'', 45(2), 89-106.</ref>. Una función importante del ''coaching'' es alentar y apoyar a los profesores con la aplicación y uso de nuevas estrategias, por lo tanto, el ''coaching'' se centra en aumentar la confianza del profesor en su propia capacidad para influir positivamente en el aprendizaje de los alumnos<ref name="knight" />. Los profesores que reciben ''coaching'' reportan mayores niveles de eficacia en emplear estrategias que impactan el aprendizaje de los alumnos comparado con profesores que no reciben ''coaching'' <ref name="knight" />.

Aun otra base del marco teórico viene del trabajo clásico sobre el aprendizaje organizacional de Argyris y Schon (1978). El aprendizaje de bucle sencillo es donde la persona hace pequeños ajustes a los reglamentos y procedimientos básicos para llegar a una solución de un problema. Sin embargo, la solución no va más allá de ofrecer una acción basada en aprendizaje del pasado y no toma en cuenta otros factores. La alternativa es cuestionar las variables y es aquí donde el ''coaching'' Mega a tener importancia. Esta alternativa descrita primero por Argyris y Schon<ref name="argyris">Argyris, C., y Schon, D. (1978). ''Organizational learning: A theory of action perspective''. Reading, MA: Addison Wesley.</ref> y luego expandida por Senge<ref name="senge">Senge, R (1990). ''The fifth discipline''. New York Doubletree.</ref> en su muy reconocido libro, “La quinta disciplina”, además de otros<ref name="kahane">Kahane, A. (2004). ''Solving tough problems: An open way of talking, listening and creating new realities''. San Francisco: Berrett-Koehler.</ref>^, <ref>Senge, R, Cambron-McCabe, N. H., Lucas,T, y Kleiner; A. (2000). ''Schools that learn: A fifth discipline fieldbook for educators, parents, and everyone who'' </ref> es el aprendizaje de bucle doble que puede llegar a unas modificaciones de las variables, y llegar a una manera nueva de pensar y actuar sobre el problema.

Aun otra base del marco teórico viene del trabajo clásico sobre el aprendizaje organizacional de Argyris y Schon (1978). El aprendizaje de bucle sencillo es donde la persona hace pequeños ajustes a los reglamentos y procedimientos básicos para llegar a una solución de un problema. Sin embargo, la solución no va más allá de ofrecer una acción basada en aprendizaje del pasado y no toma en cuenta otros factores. La alternativa es cuestionar las variables y es aquí donde el ''coaching'' llega a tener importancia. Esta alternativa descrita primero por Argyris y Schon<ref name="argyris">Argyris, C., y Schon, D. (1978). ''Organizational learning: A theory of action perspective''. Reading, MA: Addison Wesley.</ref> y luego expandida por Senge<ref name="senge">Senge, R (1990). ''The fifth discipline''. New York Doubletree.</ref> en su muy reconocido libro, “La quinta disciplina”, además de otros<ref name="kahane">Kahane, A. (2004). ''Solving tough problems: An open way of talking, listening and creating new realities''. San Francisco: Berrett-Koehler.</ref><ref>Senge, R, Cambron-McCabe, N. H., Lucas,T, y Kleiner; A. (2000). ''Schools that learn: A fifth discipline fieldbook for educators, parents, and everyone who'' </ref> es el aprendizaje de bucle doble que puede llegar a unas modificaciones de las variables, y llegar a una manera nueva de pensar y actuar sobre el problema.

Otra alternativa, el aprendizaje de bucle triple, promulga ciertos principios nuevos. Mientras que el aprendizaje de bucle sencillo y doble requieren de intuición y comprensión de los patrones existentes, el aprendizaje de bucle triple involucra el contexto y requiere una modificación del punto de vista<ref name="kahane" />. El aprendizaje de bucle triple requiere que la persona reflexione y analice cómo sus propios comportamientos y decisiones en el pasado han conducido a su estado actual de ser. Este aprendizaje permite que la toma de decisiones se enfoque más en propósitos centrales y crean una comprensión más profunda del porque tomamos nuestras decisiones<ref name="argyris" />.

Otra alternativa, el aprendizaje de bucle triple, promulga ciertos principios nuevos. Mientras que el aprendizaje de bucle sencillo y doble requieren de intuición y comprensión de los patrones existentes, el aprendizaje de bucle triple involucra el contexto y requiere una modificación del punto de vista<ref name="kahane" />. El aprendizaje de bucle triple requiere que la persona reflexione y analice cómo sus propios comportamientos y decisiones en el pasado han conducido a su estado actual de ser. Este aprendizaje permite que la toma de decisiones se enfoque más en propósitos centrales y crean una comprensión más profunda del porque tomamos nuestras decisiones<ref name="argyris" />.